Feide først for egen dør
- Et godt omdømme starter med identitet, er parolen hos Conecto – et norsk inkassoselskap utenom det vanlige. Ikke bare har de gjennomført en øvelse i identitet- og omdømmebygging helt etter læreboka, de begynte også å nøste i riktig ende, med de ansattes egne verdier og hva de mener de kan og vil stå for i en bransje som imagemessig ofte forbindes med gjeldsofre og skruppelløse overtalelsesmetoder. Selvransakingen varte i et helt år. Den ble hjulpet på vei av fagpersoner fra ulike felt – og ikke minst av en gruppe engasjerte studenter med gründerånd og en usedvanlig bratt læringskurve.

Conecto-caset – om å "finne seg sjæl"
De tidligere politibetjentene Sverre Helsem og Øyvind Aas etablerte Conecto i 1989. De hadde da også arbeidet som private etterforskere en tid, og fikk gjennom dette idéen til å starte inkassoselskapet. Bedriften har vokst jevnt og trutt til en omsetning på rundt 50 millioner kroner, og har i dag 60 ansatte. Et interessant og uvanlig element er at svært mange av disse er tidligere sosialarbeidere eller er rekruttert fra andre omsorgsyrker.

Til tross for denne rekrutteringspolitikken kommuniserte ikke selskapet utad en identitet som tilkjennega en omsorgsfull holdning overfor kunder eller skyldnere – snarere tvert om. Mottoet var at Connecto skal sørge for at en høyere andel av kundenes fordringer blir inndrevet; i en bransje med særdeles dårlig renommé. Allerede fra starten hadde gründerne lagt vekt på å implementere etiske normer som et grunnlag for virksomheten og driften. I inkassobransjen er produktattributter ikke særlig anvendelige til å differensiere seg i markedet – det meste er regulert og kontrollert av ISO-standarder og myndigheter, også priser og honorar. Gründerne la derfor vekt på å utvikle personlige relasjoner til de fleste kundene, og man hadde en uklar følelse av at det var disse kvalitative kjennetegnene ved virksomheten som var suksessfaktoren - snarere enn de rent produktspesifikke. Ettersom selskapet vokste, ga kundene (det vil si firmaer som hyrte Conecto til å innkassere utestående fordringer) uttrykk for at de både bekymret seg for at innbetalingsprosenten skulle synke og produktet slik sett bli dårligere, og at det personlige preget i kundeforholdet skulle gå tapt.

En kundetilfredshetsundersøkelse i 2002/03 viste at 90 prosent av kundene var enige i at ord som pliktoppfyllende, engasjerte, stabile og pålitelige var beskrivende for selskapet. Mest av alt ble Conecto oppfattet som folkelige, med en positiv konnotasjon. Betegnelsene valgte kundene selv. Conecto sto derfor overfor to utfordringer: De måtte både overbevise kundene om at de i fremtiden ville være like leveransedyktige og effektive, samt at de ville beholde sin verdibaserte posisjon i markedet. Et tilsynelatende paradoks.

Ledelsen fant dette eksterne, kundebaserte synet på selskapets verdier problematisk å forholde seg til. Det var ikke gitt at de ansatte identifiserte seg med disse verdiene, tilla betegnelsene samme mening eller ville beskrive selskapet på samme måte, verken seg i mellom eller sammenliknet med de eksterne respondentene. For å kunne stå fram med en autentisk identitet og kommunisere denne på en tydelig og overbevisende måte, bestemte ledelsen seg for å finne ut hva de ansatte mente om hvem de var og hva de sto for, hva som var viktig for dem i arbeidet og som privatpersoner. Både medarbeidere og bedrift skulle "finne seg sjæl".

Eksistensielle spørsmål uten fikse snarveier
Til denne prosessen leide ledelsen inn tre studenter som tidligere hadde jobbet med et brandingprosjekt hos dem, og som nå hadde dannet et rådgivende selskap kalt Martin Fidem AS. Det var enighet helt fra starten av om at eierskapet til prosessen skulle ligge hos de ansatte, og at man derfor verken fra ledelsens eller rådgivernes side satte i gang kick-off med høye forventninger og motiverende taler med muligheter for avsporing og antiklimaks. Videre samarbeidet rådgiverne med en filosof og en eksistensiell psykoterapeut for å finne fram til en metode som virkelig gikk i dybden og kunne øke de ansattes bevissthet rundt egne verdier og eksistensielle spørsmål. Populære påhitt av typen "tenk-på-et-dyr-og-jeg-skal-si- deg-hvem-du-er" skygget man bevisst unna. Det endelige målet for prosessen var at den enkelte ansatte skulle kunne oppleve at egne interesser i størst mulig grad samsvarer med kollegers og bedriftens syn. Prosessen skulle få ta den tid som trengtes for at refleksjonene skulle modnes. Metoden ble kalt "verditrakten" eller "The Martin Fidem Value Funnel", og er beskrevet nedenfor (se figur 1).

Identitet i organisasjoner – et mangehodet troll
For ledelsen i Conecto betydde identitetsprosessen å legge hodet på blokken. De var klar over at når man først hadde startet en slik prosess, kunne det skje at ansatte ville ønske en dypere mening med jobben sin. Ber man medarbeidere finne ut hva som virkelig betyr noe for dem som mennesker, er det høyst usikkert om svaret blir at de ønsker å fortsette å arbeide i en bransje med et image som dreier seg om at man tyner penger ut av medmennesker med problemer. Ledelsen innså at deres integritet ville stå på spill om man ikke tok resultatene på alvor og tilrettela arbeidet for en moralsk akseptabel virksomhet. Resultatet av prosessen ble da også en ny definisjon på bedriftens rolle i bransjen.

For mange andre ledere betyr identitets- og verdiprosesser at de hyrer inn et reklameselskap som ser på bedriften utenfra – de får i realiteten ferniss, en oppfatning av hvordan eksterne tenker seg at bedriften best kan selge seg og sitt produkt. Sistnevnte er ikke hva vi her forstår med identitet - og har sjelden noen reell omdømmebyggende effekt, verken eksternt eller internt. Verdiene glemmes gjerne omtrent like fort som de blir presentert. "Living the brand" kan kun lykkes på sikt om høna anses som opphavet til egget.

Leser man ulike organisasjons- og kommunikasjonsteoretikere, vil man snart vikle seg inn i et mangfold definisjoner på og tilnærminger til begrepet organisasjonsidentitet (f. eks. = hvordan bedriften presenterer seg selv), image (f. eks. = eksterne gruppers tolkning av identiteten) og omdømme (iflg. f. eks. Fombrun = summen av de ulike interessentgruppers image av organisasjonen - se kildehenvisning for teoretisk fordypning). Noen teoretikere vil også hevde at organisasjoner ikke har én bestemt identitet, men mange – avhengig av nivå i organisasjonen, funksjon, tidspunkt (fortid, nåtid eller framtid), om det f. eks. er en aktuell, kommunisert eller en ønsket, ideell identitet.

Conecto-prosjektets tilnærming var at organisasjonens identitet refererer til alle ansatte, uavhengig av nivå. Individuell identitet ble ansett som det basale utgangspunkt for organisasjonsidentitet, og prosessen skulle derfor omfatte ikke bare ansattes oppfatninger av selskapet, men også av egen identitet og hvordan denne var integrert i organisasjonens.

Det er kjent fra flere studier at en bedrift som styres etter prinsipper de ansatte i liten grad identifiserer seg med, ikke har optimale arbeidsforhold. Jo større integrasjon mellom medarbeidere og bedriftens verdigrunnlag, jo større motivasjon og engasjement. Og ytelse. Dette høres såre opplagt ut, men virkeligheten i arbeidslivet ser ikke alltid ut til å følge det enkle og åpenbare.

Trinn 1. E-post survey
Prosessen startet med en enkel e-post-undersøkelse. Først ble de ansatte bedt om å nevne sine tre viktigste verdier. Det ble ikke spesifisert om disse skulle forbindes med arbeidsplassen eller være strengt personlige. Deretter ble de bedt om å skrive en kort historie om hvordan de så forholdet sitt til arbeidsplassen i fremtiden. Historien skulle inkludere situasjoner hvor de ville føle personlig stolthet over å være en del av Conecto. Hensikten var å få et øyeblikksbilde av de ansattes tanker på dette spesielle tidspunktet, som et "benchmark" for den videre utviklingen. Videre skulle dette starte refleksjonen over verdier og forberede den kommende prosessen. 134 verdier var resultatet av denne undersøkelsen blant Conectos 60 ansatte.

Trinn 2. Tankeeksperiment – mentale reiser i tid
Dette var det viktigste trinnet i prosessen. De to eksistensielle psykoterapeutene Pia Hverven Axell fra Universitetet i Oslo og Tim Le Bon fra UK hadde utviklet en øvelse som gikk ut på å hjelpe deltakerne til å avdekke tidligere, aktuelle og fremtidige verdier. Øvelsen bruker tanker rundt selvet i forestilte situasjoner for å bringe grunnleggende antakelser og holdninger til overflaten. (Nærmere beskrivelser av øvelsen og det teoretiske grunnlaget for denne i kildehenv.) Ved å kombinere Nozicks tankeeksperiment og de to ulike dialogformene til Bohm og Nelson, oppsto en prosess som resulterte i et stort antall verdier. Disse ble så silt gjennom en gruppeøvelse med seks til åtte deltakere i hver, til man kom fram til et antall verdier det var mulig å håndtere. Øvelsen tok tre timer.

Kort fortalt gikk den ut på at hver deltaker foretok mentale reiser til positive og negative erfaringer i fortiden, og fant fram til hvilke verdier som enten manglet eller var til stede i disse situasjonene. Rådgiverne/ hjelperne noterte hele tiden de mest framtredende verdiene i alle situasjonene. Mot slutten av øvelsen fikk deltakerne verktøy som satte dem i stand til å prioritere verdiene sine og velge dem som framsto som de viktigste for dem. Etter hvert endret de fleste av Conectos ansatte de opprinnelige verdiene til nye – typisk fra jobbrelaterte til eksistensielle. (Liknende øvelser brukes bl. a. i enkelte lederutviklingsprogram og f. eks. et populært prosessorientert management-program på Handelshøyskolen BI som "Samspill og ledelse – anvendt organisasjonspsykologi".)

De fleste ansatte rapporterte at de følte seg vel etter øvelsen, som tjente som en påminnelse om hva som var viktigst for dem her i livet. Likeledes syntes de fleste at det var gledelig å kunne få anledning til å reflektere over grunnleggende eksistensielle spørsmål i arbeidstiden. Noen følte seg også mindre komfortable med dette. For undertegnede ringer visse varselklokker mht frivillighet kontra gruppepress for å delta på slike øvelser. Mange følte at det var en fordel å kunne diskutere opplevelsene i ettertid med kolleger som delte erfaringen. Ansatte hadde nå begynt å se verdien av å vite hva de gjorde som et selskap, samt hvorfor de gjorde det.

Trinn 3. Siling av samsvarende begrep
Antallet verdier var etter denne øvelsen redusert til 77. Videre ble begrep med samsvarende betydning slått sammen til ett, og man satt igjen med 24 ulike verdier.

Trinn 4. Todagers seminar - verdifamilier
På et todagers seminar på Tjøme i mai 2003 holdt Axell et foredrag om verdiers innvirkning på kommunikasjonen. Deretter ble alle ansatte delt i grupper på seks som fikk i oppgave å diskutere de 24 verdiene og bli enige om hvilken mening man la i disse. Disse verdikonseptene skulle inndeles i seks "familier" av begreper som liknet hverandre, og hver familie skulle ha et "morbegrep" som var meningsbærende for sin verdifamilie.

Etter dette satt man igjen med seks verdibegrep som høyest prioritert av de ansatte. Selv om man hadde fått de opprinnelige verdiene fra individuelle verdiøvelser, var de resterende verdiene blant de minst personlige og mest eksistensielle eller universelle. Disse var: ansvar, kommunikasjon, lykke, engasjement, medfølelse og læring.

Trinn 5. Valg av superverdi
I et allmannamøte på arbeidsstedet ble verdiene presentert, dagen før de fleste dro på sommerferie. Deretter ble det gjennomført dybdeintervjuer med representanter for hver avdeling i løpet av sommeren. I intervjuene snakket man om verdiene og sammenhengen mellom disse og de erfaringene man hadde hatt med bedriften. Verdikonseptet som utmerket seg i intervjuene var ansvar. Enkelte mente at det var dette de opplevde da de første kom i kontakt med bedriften, og det var en generell følelse av at dette hadde vært en nøkkelverdi for Conecto fra starten. "Ansvar" ble derfor valgt som superverdi - begrepet skulle vektlegges og nevnes først når selskapet presenterer sine verdier. Tanken bak en superverdi er at den farger de andre verdiene som nevnes i rekken etter denne. Dessuten er det enklere å forholde seg til én overordnet verdi som representerer bedriftens identitet enn seks ulike begrep.

Å velge "ansvar" som bedriftens superverdi og fremste identitetsmarkør medførte store konsekvenser for Conecto som inkassoselskap. Bedriften hadde alltid behandlet skyldnere med respekt ut fra interne etiske normer og egen rekrutteringspolitikk (ansatte fra sosialt arbeid og omsorgsyrker), men hadde aldri flagget hensynet til skyldnerne utad. Det fantes ingen offisiell strategi som klargjorde hvorvidt Conecto ønsket å fokusere på kunderelasjoner, på å slå kraftig ned på lite betalingsvillige skyldnere, eller være sistnevntes favoritt i inkassobransjen. Selskapet fryktet naturlig nok at for mye hensyn til skyldnere ville føre til skepsis hos kreditorene i firmaene som kjøpte tjenester av Conecto. På den andre siden kunne det tenkes at respekten for skyldnere var medvirkende faktor i selskapets framgang. Med ansvar som superverdi måtte denne politikken offentliggjøres. Samtidig ble de mange etiske dilemmaene synliggjort og avklart, bl. a. relatert til potensielle kunders faktureringspraksis og aggressive salgsframstøt.

Conecto valgte å definere sin rolle som en mekler eller rådgiver mellom kreditor og debitor. På denne måten vil kundene ha større sjanse for å beholde skyldneren i sin framtidige kundeportefølje, og man fremmer større ansvarlighet hos alle parter. Superverdien bringer slik en merverdi også til kundenes relasjoner. Den gir også tydelige føringer for hvordan egne ansatte skal behandle enkeltsaker. Conecto er det første inkassoselskapet som definerer sin rolle som rådgiver med likt ansvar for både kreditor og debitor.

Videre konkretisering av verdiene i kommunikasjon og drift
Sammen med rådgiverne i Martin Fidem jobber nå selskapet videre med å finne ut hvordan identiteten og verdigrunnlaget skal gis et konkret innhold som vises i daglig drift og kommunikasjon. Ved å gjennomføre en så dyptgripende verdiprosess over en så lang periode som et år, har alle ansatte og ledere allerede adoptert verdiene – eller rettere, de har avfødt dem. Dermed slipper man en implementeringsprosess som ofte tar lang tid eller snubler totalt. Her går det på å finne praktiske måter å uttrykke sin identitet på. I følge rådgiver Håvard Martinsen i Martin Fidem AS konsentrerer bedriften seg nå om å anvende verdigrunnlaget på områdene interessentgruppestrategi og intern læringsarena.

Spørsmålene videre blir for undertegnede om dette er en prosess som lar seg gjennomføre i større bedrifter med kanskje 100 ganger så mange ansatte. Videre vil det være interessant å se hva som skjer på lengre sikt, og ved nyansettelser av personer som ikke har deltatt i prosessen. Her vil det være særdeles viktig å finne kandidater som kan identifisere seg med bedriftens verdigrunnlag. Foreløpig har det vist seg at prosessen allerede gir synlige resultater. Selgerne finner det lettere å vite hvilke salgsargumenter de kan bruke for å tiltrekke seg nye kunder, og internt kan man spore en større grad av engasjement og motivasjon hos ansatte som opplever at deres egne verdier, følelser og personligheter bidrar til og kommuniseres gjennom bedriftens identitet.

Kilder
Brønn, P. S., Engell, A., Martinsen, H. og Ø. Holmboe Basmo (2004). "Exploring Past, Present and Future Values: A Reflective Approach to Understanding a Firm’s Identity." Hittil upublisert "paper" til Reputation Institute’s kommende konferanse i Florida, 2004.