Den 4. juni 2003 var hovedsaken på Dagsrevyen og TV2-nyhetene at Tou Bryggerier skulle legges ned og at 100 ansatte dermed mistet jobben. Til stede på pressekonferansen, avholdt hos Tou i Stavanger, var administrerende direktør i eierbedriften Ringnes, Jan Bodd. Han svarte på spørsmål, gikk sin kanossagang til de ansatte i Tou og møtte aktivt alle de fremmøtte mediene. I dagene som fulgte var nedleggelsen av Tou omtalt i nærmere 700 avisartikler.

I avisartiklene gav Ringnes svar og kommentarer i så stor grad som de hadde kapasitet til.

Helt fra det ble klart i Ringnes at et av deres bryggerier på grunn av overkapasitet måtte legges ned, hadde åpenhet overfor alle berørte vært en prioritet. Hvorfor?

Inngikk kommunikasjonspakt
- Vi skulle være åpne og involverende. Alle steiner skulle snus. En viktig del av hva en bedrift driver med er kommunikasjon med omverdenen, og etter vår mening handler kommunikasjon om å skape forståelse for handlinger, sier kommunikasjonsdirektør Anne Marit Schiong i Ringnes. For deres del betydde det at de inngikk en kommunikasjonspakt med andre aktører. De skulle gi ut all den informasjon de til enhver tid kunne gi til ledere, medarbeidere, media, politikere og kunder.

Ikke alltid like heldig
Ifølge Schiong gav denne åpenheten under omstillingsprosessen Ringnes muligheten til å til enhver tid legge frem sitt syn og forklare sine handlinger. De fikk også mulighet til å imøtekomme påstander.

Men, som de fleste kanskje husker, kom ikke alltid Ringnes like godt ut av det disse junidagene. Ringnesstod overfor et dilemma, siden de i hele prosessen hadde full åpenhet overfor sine tillitsvalgte, kunne disse tillitsvalgte stadig gå ut i pressen med opplysninger de hadde fått internt og bruke dette for å tale sin egen sak. Dette tvang Ringnes-ledelsen ut på banen for å forklare og forsvare ting de ellers hadde holdt internt.

Mange medier valgte å henge seg på vinklingen om at dette var tragisk for de lokale arbeidsplassene og ølkulturen. De valgte å se bort fra at Ringnes hevdet de foretok nedbemanningen for å bevare flere norske arbeidsplasser. Øl er noe mer enn et næringsmiddel, det er også identitet og kultur, noe som også kan forklare det enorme engasjementet rundt nedleggelsen.

Bøddelen Bodd
- Er åpenhet like gunstig i praksis som i teorien?

- Det var tøffe tak i den perioden dette stod på som verst, det er klart. Lokalpressen i Stavanger, som naturlig nok alltid prioriterer lokale næringsinteresser, kalte blant annet administrerende Ringnes-direktør Jan Bodd for "Bøddelen Bodd" og sammenliknet ham med en begravelsesagent. Vi fikk mange skraper i omdømmet og ble kalt kyniske, kalde turbokapitalister, forteller Schiong.
I ukene som etterfulgte nedleggelsen ble Ringnes utsatt for boikott og en veritabel forbruker- og mediestorm, godt hjulpet av stortingsrepresentant Hallgeir Langeland (SV) som gikk til representantskapet i Stortinget og ba om boikott av alle Ringnes-produkter.
- Det koster oss på pungen å bli utsatt for sånne ting. Media bidro ofte til å helle bensin på konfliktbålet, så vi måtte bruke mye energi for å få frem vår versjon av saken.

Viste stort engasjement
- Hva med stemningen internt under en slik prosess?

- Siden vi praktiserte full åpenhet gjennom hele prosessen, hadde vi det problemet at mange ansatte i lange perioder gikk rundt og følte frykt for at akkurat deres arbeidsplass skulle legges ned. Vi måtte også akseptere at ansatte ble sinte og forbanna. Det som er positivt er at det viste et stort engasjement. Jeg tror vi på lang sikt tjente på vår åpne linje, sier kommunikasjonsdirektør Anne Marit Schiong i Ringnes.

Fulgte råd
Det Jan Bodd og Anne Marit Schiong i Ringnes hadde gjort i denne saken var, bevisst eller ikke, å følge rådene til Stein Stugu, konserntillitsvalgt i eierbedriften Orkla. Han holdt i fjor vinter et foredrag om nedbemanningsprosesser på et arrangement i regi av Kommunikasjonsforeningen. Stugu har etter hvert lang erfaring med nedleggelser og oppsigelser, og hans råd var å ha en åpen, realistisk, ærlig og direkte kommunikasjon med dem som blir utsatt for slike prosesser.

Nesten parallelt med nedbemanningsprosessen i Ringnes gjennomførte også Posten og Elopak kraftige nedbemanninger. Men de fulgte helt andre informasjonsstrategier enn Ringnes.

Kort prosess
Ifølge Dagbladet gjorde Posten kort prosess da de i juli i fjor skulle legge ned Posten Forbrukerkontakt, med sine 2200 reklamebud og 100 fast ansatte. Posten opplyste bare om nedleggelsen via sine nettsider. De ansatte hadde ikke fått beskjed noe annet sted, ei heller hadde andre det. Posten handlet altså her på stikk motsatt måte av Ringnes, men fikk like mye bråk i media for sin handlemåte, om enn over en kortere periode.

Stille utfasing
I midten av juni i fjor besluttet Elopak å flytte produksjonen av melkekartonger fra sitt anlegg på Spikkestad til en fabrikk i Finland. 60 ansatte mistet jobben. Medieomtalen tyder på en grundig gjennomtenkt strategi med vekt på intern kommunikasjon fremfor ekstern. Da beslutningen om nedleggelse ble tatt, sendte Elopak en ettermiddag ut en pressemelding som sa at "bakgrunnen for flyttingen er at endringer i de globale markedsforhold samt en innføring av ny og forbedret produksjonsteknologi gjør det nødvendig med en omlegging av produksjonsstrukturen." Nedleggelsen fikk minimalt med oppmerksomhet

Konklusjon: Unngå åpenhet
- Forteller disse tre eksemplene oss at åpenhet bør unngå? Frode Vik Jensen, leder i Kommunikasjonsforeningen har fulgt disse omstillingsprosessene og sier at mediedekningen isolert sett kan gi følgende konklusjon: Unngå åpenhet, ikke fremlegg hele problemstillingen til diskusjon i det offentlige rom. Snik deg ut bakveien og unngå journalistene. Hvis du absolutt må være åpen, sørg i hvert fall for at det kommer som et sjokk på alle – da forkorter du stormen.

Strider mot kommunikasjonsfaget
Men dette strider mot både arbeidsmiljøloven og mot all etablert kommunikasjonspraksis.
- I slike kritiske prosesser gjelder det å holde hodet kaldt, og huske at man har flere målgrupper. De som rammes hardest av nedleggelsen er ofte de ansatte. Overfor den målgruppen er det best med full åpenhet, spesielt i det lange løp. Hvis du forsøker å dekke til ting, vil de bare dukke opp som et større problem senere, mener Vik Jensen.

– Etter min mening er det synd å registrere at Ringnes, som er meget dyktige på kommunikasjon og det selskapet som valgte mest åpenhet, kom dårligst ut av det av de tre nevnte når det gjelder den eksterne mediedekningen. Men offentligheten ser sjelden hele bildet. Selv om vi gjerne skulle ønske at mediene klarte å få frem mer enn ett perspektiv på en sak, må vi akseptere å møte journalister med lite eller ingen innsikt i saken og en klar og forhåndsbestemt mening om hva konklusjonen er. Som kommunikasjonseksperter vet vi at riktig strategi hverken er "åpen" eller "lukket", men som oftest en tredje løsning: "Middelveien". Man skal være åpen der det er nødvendig, men ikke velte seg i åpenhet, sier lederen for Kommunikasjonsforeningen.

Er åpenhet noe som diskuteres i Kommunikasjonsforeningen?
- Helt åpenbart, sier han. – Spesielt fordi det offentlige i økende grad unntar ting fra offentligheten fordi mange opplever at åpenhet ofte medfører det som oppleves som urettferdig kritikk. Mange opplever det som en litt for stor belastning og velger derfor lettere utveier. Informasjonssjefen i virksomheten er og skal være garantisten for at det ikke utvikler seg en lukkethetskultur, ved å forklare øvrig ledelse hva som er medias rolle og hvordan slike prosesser bør håndteres. Alt for mange får panikk på grunn av ett dårlig presseoppslag. Omdømmebygging er en langsiktig prosess. Ærlighet og åpenhet gir i det lange løp et bedre resultat enn tildekking eller flyktige beslutninger basert på medias dagsorden til enhver tid, sier Frode Vik Jensen.